PEST思维模型可以用来分析宏观环境，波士顿矩阵（BCG矩阵）可以用来分析行业和业务的选择，而要进行行业环境分析，需要使用波特的五力模型，每个思维模型都有其使用边界，这就是为什么查理芒格提倡要掌握多元思维模型，因为我们面临的实际问题会比较复杂，用一个思维模型往往解决不了问题，必须通过多个思维模型的分析、运用，才能最终帮助我们解决遇到的实际问题。
波特五力模型包括顾客的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力。由于实际的行业环境因素有更多，后面有人又推出了4C模型，相比五力模型会更全面，接下来你可以跟我一起，用4C模型来练练手，分析下行业环境。
01顾客
4C里面的一个C就是顾客，企业提供产品和服务是为了满足顾客的需求，因此，企业必须能识别出顾客，洞察顾客的需求，并且能够了解顾客做出购买决策的过程。
如何分析顾客呢？
首先需要清楚，谁是我们的顾客？
企业对顾客的洞察至关重要。同一家企业的同一个产品可能会有不同的顾客。以航空公司为例，乘客可以分为个人/家庭乘客（旅游、探亲）和商务乘客（因公出差）。通常来说，个人/家庭乘客是自己付费，所以对价格很敏感；商务乘客是因公出差，单位可以报销出行费用，所以他们对价格不敏感。
正因如此，近年来许多航空公司在头等舱、商务舱、经济舱的基础上又推出了超级经济舱。经济舱往往提供深度折扣，对象是自己付费的个人/家庭乘客；超级经济舱往往不提供深度折扣，但提供提前登机之类的额外福利，对象是单位可以报销机票费用的商务乘客。很多单位的报销政策不允许员工报销头等舱或商务舱费用，因此超级经济舱就成为很多单位的员工出差的选择。
同时，企业在洞察顾客的时候需要区别直接顾客和间接顾客。比如，对玩具产品来说，家长们是直接顾客（掏钱购买），孩子们则是间接顾客（使用者、用户）。因此，企业必须考虑二者的区别，并且只有在二者都喜欢产品的情况下才能成功。比如，很多游戏机产品尽管很受孩子的欢迎，却因为父母不愿意购买（父母担心游戏机影响孩子的学习和健康），而无法获得市场成功。有些时候，产品的用户是个人，购买者却可能是组织机构。这时，如果采用B2C的营销方式，企业就可能会犯下错误。例如大学宿舍里的空调，尽管使用者是学生，购买者却是学校，这时企业就必须用B2B的营销方式。
除此之外，企业在洞察顾客时还需要区别现有顾客和潜在顾客。现有顾客提供收入和利润，但企业在专注于现有顾客的同时，还必须找出潜在顾客。很多企业提供免费体验，这样会吸引更多的潜在顾客，从而促使更多的潜在顾客转化成现有顾客。例如，尽管个人电脑行业已经不再增长，苹果公司的麦金塔电脑近年来的市场份额却能逆势增长，这与苹果重视大学生潜在顾客有关。苹果公司经常会提供免费的麦金塔电脑给大学的计算机实验室，这样很多大学生在习惯麦金塔电脑的操作系统之后，慢慢就会转变成真正的顾客。
搞清楚了谁是顾客，接下来需要搞清楚的是顾客需要什么？
为获得顾客洞察，企业需要深入了解顾客需要。顾客需要不但包括一些基本的利益和目的，也可能包括一些潜藏的需要。比如马斯洛需要层次理论中的更高层次的社会需要（爱情、亲情、友情、归属感等）、尊重需要（身份、声誉、成功等）和自我实现需要（达成自己的理想、愿望等）。因此，在提供顾客的基本需要之外，企业还需要深入洞察顾客是否有一些高层次的需要。
以航空公司为例。乘客乘坐飞机所满足的基本需要是交通和安全，更高层次的需要则是尊重需要。因此，尽管与经济舱相比，头等舱/商务舱并不能更快到达目的地，但能更好地满足一部分顾客的尊重需要。所以，头等舱/商务舱的机票价格往往是经济舱的好几倍，有的甚至高达10倍。很多咨询公司的咨询师都会乘坐商务舱，因为这是他们对身份的需要，甚至是对开展业务的需要。
清楚了顾客需要什么，第三个需要搞清楚的是顾客是如何购买的？
企业必须知道顾客如何购买，包括其决策过程和影响因素。消费者购买(B2C)和企业购买(B2B)的决策过程差异很大。除了少数大额产品（房子、汽车等），消费者购买往往是一个人就可以做出购买决策，购买流程很快；企业购买则需要多个人一起做购买决策，购买流程较慢。例如，一个消费者想购买一瓶可乐，往往在几秒钟内就能做出购买决策。但是，如果是南方航空公司购买可乐作为机上的饮料提供给乘客，则需要采购委员会经过漫长的商务谈判过程或者招投标过程才能完成。
清楚了顾客是如何购买的后，最后还需要清楚顾客的议价能力。
在波特的五力模型里面“顾客的议价能力”是一个非常重要的行业力量。还是以航空公司为例，即使是一位普通乘客，在航空公司面前也拥有非常强的议价能力。为什么？因为航空业竞争激烈，任何一家航空公司都可以把乘客从起点送到目的地，核心服务上没有什么差别，乘客往往会根据价格来选择航空公司：谁的票价更低，乘客就倾向于选择谁。正因为如此，各大航空公司往往会陷入价格战，导致盈利水平很低。
与之相反的是，在高铁市场，由于高铁公司是独家垄断经营，乘客在高铁公司面前的议价能力就不强。所以即便是在需求低谷期，我们也很少会看到高铁公司大幅降价。
02竞争者
4C模型里面第二个C就是竞争者，企业和它的竞争对手都在吸引和保留相似的顾客群。企业需要花时间研究竞争者，深入洞察竞争者，才能做出正确的决策以赢得市场。对应包括波特五力模型里面提到的行业内的竞争者、新进入的竞争者、替代者。
行业内的竞争者，有相似的产品、技术和商业模式，比如不同航空公司就是直接竞争者，国航在国内航空市场的竞争者包括南方航空、东方航空、海南航空、厦门航空、中国联合航空等数十家航空公司。在国际市场的竞争者包括美国联合航空、日本航空、大韩航空、英国航空、法国航空、德国汉莎航空、新加坡航空、阿联酋航空、加拿大航空等。
新进入的竞争者，想要在行业里拥有一席之地，就得从已有的行业玩家手上抢走一杯羹，比如，在大飞机制造行业，全球目前只有两大寡头——波音和空客。然而，中国商用飞机公司正在研发C大飞机，一旦研究成功，就会成为全球大飞机行业新进入的竞争者，而波音和空客就会受到冲击。类似地，在全球汽车行业，原来的竞争者包括日本丰田、美国通用、德国大众、日产—雷诺—三菱联盟、韩国现代—起亚等巨头公司。然而，最近10年，电动汽车技术进入汽车行业成为新竞争者，给所有传统汽车公司带来了极大的竞争压力。目前，中国的造车新势力蔚来、小鹏、理想等都在蚕食传统汽车厂商的市场份额，还获得了资本市场的热捧。
替代者，又称为间接竞争者，他们为类似的顾客提供类似的利益和价值，但提供不同的产品、技术或商业模式。例如，不同的航空公司是直接竞争者，但航空公司还面临很多替代者的竞争，包括高铁、普通火车、长途大巴、自驾车等，因为这些替代者都能为乘客提供相同的利益（到达目的地），但产品非常不同。
这些对竞争者的分析非常重要。以波音和空客为例，这两家飞机制造公司在过去几十年里长期竞争。波音公司成立于年，在年推出第一架现代商用喷气式飞机，是长期以来的市场领导者。波音公司最成功的飞机是波音（双引擎单通道，中短途），该机型自年首飞成功以来一直畅销不衰。空客公司成立于年，是市场挑战者。为了与波音公司竞争，空客公司于年推出了空客（双引擎单通道，中短途），它很快成为波音的主要竞争对手。到年，波音与空客两家公司基本平分全球大飞机行业的市场份额。
03合作者
4C模型里面第三个C就是合作者，在当今全球化的商业世界里，任何企业都需要合作者。通常来说，企业需要考虑的合作者主要有：上游供应商(suppliers)、下游渠道商(channelpartners,distributers)、互补者(