看白癜风需要多少钱 http://m.39.net/pf/a_4579734.html亚当.史密斯在《国富论》中说道：“人为一己之私”，却可能“终成大众之富”。任何涉及利益层面的改革，如果不能激发人们最原始的自利心，都将会走向失败，因为觉悟这个东西只停留在口号里是靠不住的，没有利益驱动的改革只是一种形式主义而已。国企改革之所以难，主要在两点：一是股权结构，关键是国有股持股的比例底线在哪里；二是国有股权转让价格或增资扩股的价格怎样算才是合理。这两个难点的核心就是如何判断国有资产是否流失的问题。按照过去的混改办法，是没有办法回应各方质疑的。从科龙电器的顾维军，到格力电器的董明珠，国企改革这么多年以来都是摸着石头过河，磕磕碰碰地走过来，由于上述问题解决政策执行各异，大部分混合所有制改革都是失败的案例，成功走出来还是凤毛麟角。国企改革停滞不前，似乎大家都在等顶层设计出台，一等就是十几年。自十八大以来，高层高度重视国企改革的推进成效，不断推出一系列改革政策，特别是在年先后颁布的《中央企业混合所有制改革操作指引》、《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，在积极推进国有企业混合所有制改革方面给予清晰明确，突出了按照现代法人治理结构完善治理、强化激励、聚焦主业、提高效率的要求。国企由混资本到改机制，由管资产向管资本转变，逐步消除混改实践中过去许多政策模糊地带，让企业敢于尝试，也知道如何实施国企改革，从而掀起了国企混合所有制改革的大幕。老巴首先不谈国企改革这么有高度的事情，只是从如何提高企业内部机制效率入手，谈谈几点不成熟的想法。众所周知，企业产权很多人理解为企业的所有权。但是实际上产权的概念不仅单纯理解为一种权，而是一束权，包括资产占有权、使用权、收益权、处置权，这些权可以分解，由不同的主体行使。所有权和产权分属两个不同的概念，微观的活力来自于产权人，而不是所有权人。所有权可以不变，但只要产权的激励搞对了，经济就会有活力。作为所有权对象的生产要素和生产力，过去计划经济时代是以占有为目的，现在市场经济是以收益为目的。收益权是占有的实际意义，只有收益权才是所有权的核心关键。产权构建的过程，就是订立契约的过程，通过契约进行收益的定义和分配，这是市场经济的基石。产权来自于所有权，但是超越所有权，成为企业资源有效配置的内在机制。从发展生产力角度，所有权已经不是最重要的，如何调动企业的不同主体，激发对资源的有效配置，提高其利用效率才是最重要的。所有权社会化、结构化改革，更能调动各方参与者的积极性，通过市场机制和法律制定，保护产权人的利益，突破所有制的桎梏，实现市场竞争中性和所有制中性，让产权收益走向合法阳光的康庄大道。我记得在年看到过一篇文章，内容主要探讨利用国企股权共享来代替国企混改，此文对中国实施市场化改革以后，国有企业和民营企业，如何通过收益分配权改革实现企业市场化治理结构的优化，读后很受启发，这里我将此文章的重点内容与大家分享一下。什么叫做“共享制股改”，怎样实行“共享制股改”？第一，确定收益对象的范围。通常可以是一个独立法人单位，也可以是非法人，关键是能独立核算。独立核算单位既可以是利润中心、也可以是成本中心；第二，科学合理确定核算单位利润指标或成本费用控制指标，这个是非常关键一步。指标太高了，会被改革对象认为高高在上不可攀及，太低了就失去激励作用，甚至被误解为利益输送，资产流失；第三，考核指标一旦制定，应制定一个考核期限，一般不低于三年，三年内可以配套一个增长率或控制率。考核指标三年为期有利于战略实施，避免鞭打快牛的短期行为。只要基数稳定在三年不变，大家才会真努力，三年后可以继续延期或调整指标，但必须结合企业的实际状况，实事求是。第四，利润指标一旦确定后不要随意改变，而且允许激励者在三年完成基数的基础上，建立一个增量激励，由老板、经营者和核心员工分享，这是重中之重，关键的关键。文章共举了两个“共享制股改”的例子，一家是民营广告公司，一家是中国邮政快递EMS公司的国企改革。例子一：广东某民营广告公司，一直由老板进行家族式经营，父亲是创业者，后来退休将企业交由三个儿子管理，但因所有权和产权不清晰，企业由儿子接棒后，三个儿子的经营理念和管理模式出现较大分歧，导致这家民营企业业务量骤减，甚至出现了连续三年亏损的局面。这时候，创始人父亲采取了企业产权改革，将所有权和经营权实施分离，将公司按照业务板块划分成三大块，成立了三个独立核算的事业部，由三个儿子分别组建经营团队，试行增量收益分配权改革，其中经理团队和核心骨干拿大头，老板拿小头，比例是七三开。实行收益分配权改革后的公司，业务板块清晰，管理模式按照不同业务特点配置，特别是增量激励大大提高了创业团队的积极性。不到一年就扭亏为盈，第二年实现利润的大幅增长，增幅甚至远超过原来传统考核机制下的利润，大幅超出老板对本企业收益的预期。该民营企业老板认为，自己创业时亲自带领员工干的效果还不可能有如此成绩，觉得让员工自觉干比老板进场督促着干的效果更好。第二个例子是中国邮政公司EMS。这家有六十多年历史的老国企，在计划经济时代搞快递物流就是全国老大，独此一家。但是改革开放后，物流快递市场逐步向民营放开，顺丰、圆通、京东、菜鸟等物流公司迅速崛起，直接影响了EMS的江湖地位，市场份额由过去的90%压缩到不到10%。只有改革才是生存出路。面对完全竞争市场，EMS从年开始提出了“众创众享工程”试点，实际就是收益分配权改革，年EMS全国个营业部，有8万员工参加了改革。EMS“众创众享工程”的做法：第一，将各个营业部的收入利润实行摘标。大家竞标上岗，谁报的指标最好，就由谁当营业部主任，竞争上岗和摘标相结合。摘标人实行保证金制度，如果你摘的标不能完成，就要按比例扣罚保证金。这样，对摘标人来讲就要实事求是，要对自己完不成的目标付出代价。第二，摘标的收入、利润指标保持三年不变，由摘标人与企业签订责任期合同，保障双方权益的法律保障。第三，超过摘标利润指标的增量利润，或者是超过减亏指标数额的，由企业所有权人和摘标人按照五五比例分配，摘标人占20%，跟创员工占30%，其中对于员工的30%如何分配都有一套详尽的考核分配办法。最后，改革的结果是EMS公司自年开始实现了营业收入、利润总额的双位数增长，平均年增幅高达17.1%，市场份额迅速得以恢复。上述收益分配权改革的原理，也就是把经理人变成小老板，经理人、员工和老板共同成为企业的主人，由雇佣关系变成了合伙关系，大家都是为自己的利益干，劲头和效率当然不一样了。企业不但经济效益上去了，改革后整个企业员工精神面貌都发生了脱胎换骨的变化。因为大家都知道是为自己干，干多干少，干好干坏与自己的荷包密切相关。收益分配权改革不分国企或民企同样适用。它核心是增量收益不动民企老板的奶酪，也不影响国有资产利益，只是在增量上做文章，通过激励制度的设计让员工干企业的活像干自己的活一样努力，激励员工创造更多的增量利润，让员工分享企业发展的成果。实施收益分配权改革后，企业的内控机制反而不断加强，预算管理变成为水到渠成的事情，企业铺张浪费、贪腐现象大幅下降，员工都是小老板，企业的利益就是自身的利益，劳动群众互相监督的力量比过去最完善企业管理制度效果都会好得多。收益分配权改革符合人性、符合经济发展规律，符合市场变化特点，是结合企业和市场实际的有效管理机制，有利于股东、有利于员工、有利于客户、有利于社会、有利于国家。这么好的事情，为什么过去没有推进，关键还是顶层设计不到位造成的，核心就是思想不够解放。我们喊国企改革这么多年，思想观念还是停留在过去的老一套，这与高层越来越明晰的改革开放的步调不一致。从政治敏感性的角度来讲，现在正是推动国有企业法人治理结构现代化改革的最有利时机，改革的风口来了，就要顺势而为。所以要改革成功，首先做的是解放思想，从思想桎梏中释放出来，请回到改革开放初期邓小平总设计师提出的不争论、大胆试、允许错的改革气魄，将实践作为检验真理的唯一标准，让国企改革百花齐放，焕发生机、朝气蓬勃。（备注：本文的思路方法有一定的思想局限性，只作用于学术讨论，不代表任何政策导向。）巴爷的初恋
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