昨天下午，我们应约参观了日本大阪国际癌症治疗中心。医院是医院，医院、研究所和预防机构的三位一体所构成，承担了医疗、预防和研究肿瘤疾病方面的系列工作，是一个典型的区域性国际化的癌症疾病中心。
下午两点，医院的运营部部长本城孝一郎和医疗部部长清沢雅纪子在门口等候了我们。并陪医院的医学检验中心、中心手术室、达芬奇机器人医院门诊的人性化诊疗环境，并且在会议室与我们进行了对口交流。
本诚孝一郎部长介绍说，医院是一个混合所有制的医疗机构，应该说具有改革意义。他们是从原医院在年进行改制而形成的新体制。医院目前国家每年给他们肿瘤的研究和预防经费补助十亿元。其他的都要靠自己的医疗服务营运收入来维持。
医院是全新的，是医院资产置换的。而医院的员工共同来负担的。新医院的营运收入，也是全部由他们来自负盈亏的。
针对这一个全新，令人好奇的体制问题，以医院院长与国人面前看似几乎不太可能的创新体制下，我和本城孝一郎进行了一场颇有意义的对话。
易：你医院，改制成为医院动因是什么？政府会同意吗？
本：医院。医院每年都要亏损十几个亿甚至二十亿以上。因此，医院的运营也是不很满意的。医院的员工和社会也是不很满意的。但是，我们的院长和管理团队则认为，医院改革体制后是可以运营好的，也是可以自负盈亏的。因此，医院团队就提出了自身来经营医院的申请和要求，这是改革的主要动因。那么政府对于这样的改革一般也是支持的。
易：医院多？医院多？像你们医院占有多大比例？
本：日本现在大约有医院医院了。医院医院。而在十年前的比例大概是一半一半。现在这医院，大概占有百分之十左右，并且越来越多。可以说在日本，医院是一个悄然兴起的管理新体制。
易：医院的经营状况如何？医院多不多？而且像你们医院，从经营的业绩上能有多大的改变？
本：医院的经营业绩是很一般的。在日本医院都是赤字。就拿我们日本大阪国际癌症肿瘤中心来说，一年的业务收入大约是两百二十个亿到两百三十亿左右，过去我们每年都要亏损负债十个亿左右。而现在，我们可以每年增长二十个亿。而且每年扣除还债还贷，还有结余几个亿。因此，医院的经营业绩，通过混合所有制的改革是显而易见的在改变。
易：医院是如何具体组织实施改革的？职工对改革支持吗？职工在改革后的积极性有改变吗？您医院的体制变革？
本：医院连连亏损已经持续了十几年了。政府拨钱下来弥补这样的亏损，也难以为继。因此，在动脑筋如何变革？医院的领导就动员全院职工共同出钱，把医院买下来。医院中进行管理和经营。并且员工通过这样的改革也能够调动积极性。特别是过去改制前，很多的员工都是吃大锅饭，干活很随便。现在医院几乎是自己的了，因此积极性也大大的调动出来了。好像都是为自己干活一样。我自己也认为新体制好，并不只是钱多一点少一点的问题。而是，今天这样的体制仿佛才能有奔头，有希望。
易：医院实行新体制后，政府对你们的管理是放松了？还是更紧了？您们买大型设备，如何来进行审批呢？过去，我们可能可以直接通过政府办的事情现在还能办吗？
易：医院实行新体制后，医院的管理医院自己说了算。过去所要的各种审批，基本上都取消了。医院买大型设备，也不需要上面审批，医院就可以决定了。我们买了两台达芬奇机器人，医院自己定了就买的，没有任何审批程序。以前通过政府办的事情，可以更加简洁，高效的办理。医院的投入也是直接拨款到位的。
易：最后一个问题！医院的院长是上面任命的？还是下面员工选举产生的？医院负责，医院的任务，是否也需要上面来进行挑选和批准。这点，如：预防、研究和医疗三位一体的方针，医院的性质上来讲，是否有矛盾呢？
本：医院的院长不是上面委派的，当然是员工自己选择的，也要经过一定的程序，如：理事会决定等。医院的任务来说，我们是协助政府来完成的。因此，医院来说，我们也是有竞争性的，医疗也有公益的发展义务，所以这两者是不矛盾的。可以说，我认为医院的结构，医院发展的一种最好的方式。从日本来看是这样！
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